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异地物业服务项目的开发及管理

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点击次数: 更新时间:2012-11-14 13:10:44 打印此页 关闭

        近年来,由于众多物管企业的积极拼抢,济南物管市场的竞争日趋激烈,规模大利润率高的项目已经所剩无几。济南的物管市场少了前几年的群雄逐鹿,各分杯羹的场面。在项目少、利润低的背景下,众多企业必将走出省会济南。但从企业建立时间、经营规模、经营理念等方面进行比较,我们本地一流物业管理企业与深圳、上海、北京等地的优秀物业管理企业在实力上有着很大差距。想走进一级城市分杯残羹并非易事,而向中小型城市开拓物管市场将是开辟新的生存空间和利润空间的关键出路。种种迹象表明,中小型城市物业管理项目已成为物业管理企业市场开拓重要目标。笔者结合自己在临沂、莱芜等地进行物业管理市场开拓和项目接管的切身体会,浅谈一下异地物业项目的开发和管理。
        一、异地项目物管市场开拓面临的风险
        随着城市建设步伐的加快,异地项目的居民对舒适人居环境和物业管理服务的需求越来越大,开发异地项目物管市场的时机已经来临。异地项目就单个城市、项目来讲,规模偏小,项目多为中低档,但从整个物业管理市场来看,这些城市的的物业管理才刚刚兴起,规模总量超过济南青岛等地,具有广阔的市场发展空间,发展前景无可限量。因此,对于一些品牌物管企业来说,谁能够提早占领异地市场,谁就可以占尽先机。但某些物管企业在异地项目物管市场的失利也在提醒这些后继企业——异地项目物管市场的确是个诱人的馅饼,但是也要看到在获取馅饼的道路上,风险重重。
        风险一:成本高。异地项目的物业管理小区数量多、规模小,一个地块往往被人为分割成几个小区,小区物业分散、出口过多,难以有效实施封闭式管理,从而增加了物业管理成本。外来物管企业为了维持较高的服务标准,成本支出一般高于本地企业,加之企业人力成本居高不下,通讯、交通、培训支出偏高,这些因素都明显加大了企业的成本支出。
        风险二:价格低。省内一些物管企业到了异地中小城市后,价格往往会成为其致命硬伤。由于异地项目当地的物管企业追求的利润空间相对较小,价格操作很灵活,人力成本又明显偏低,因此在定价上,外地企业与当地物管企业比起来毫无优势可言。因而物管企业在进入中小型城市物管市场前应该仔细分析该市场的价格水准,并对自身原有的价格体系作出适度调整,以适应当地市场竞争的需要,防止掉入价格陷阱中去。
        风险三:项目初始规模不经济。所谓“初始规模不经济”,是指物业管理企业在接管项目的最初一段时间,由于前期投入较大,而项目往往又是分期开发,导致收入与支出严重不平衡的现象。这种现象在长期大量接管外拓物业项目的企业中表现比较严重。物业管理企业在占领异地项目物业管理市场的初始阶段是相当困难的,例如水土不服、管理链拉长,导致管理成本增加,管理效率不高,新建分支机构前期投入较大,工资差异,同工不同酬矛盾等等。正是由于这些因素,在进军异地市场的初始阶段,原母体企业资源很难共享,或共享度不高,投入多而产出少,很难因规模的扩大而取得较好的规模经济效益。
        风险四:竞争陷阱。出于竞争需要,异地项目的物管企业主要采取低价竞争打击竞争对手。当有几家外地企业参与竞标时,当地的物管企业往往会结成“低价联盟”,结果导致平均价格非常之低,外来企业往往会因价格问题而在竞标中折戟沉沙。济南一知名企业在07年参加的一次异地项目酬金制报价的投标中,对当地小企业低价竞标深有感触。全年酬金1.5万,比平均报价还低2.5万,让前来投标的几家大企业摇头叹息。
        风险五:管理风险。品牌物管在自己的公司所在地,或在济南物管市场的管理是比较顺畅的,但随着公司在中小型城市物管市场的迅速扩张,管理的难度明显加大,如果没有成熟的管理做支持,企业难以走远。扩张的概念不仅仅包括了规模的扩张,还包含了人才的扩张,如果企业没有在薪酬制度、激励方式和企业文化上建立起一整套可以稳固企业根基的模式,将成为制约企业实现其扩张计划的瓶颈。实践中,许多物管企业在异地项目的扩张步伐因遇到强大的管理阻力而徘徊不前足以证明我们的这种认识。
        二、抵御风险必须穿越的障碍
        由于其受到经济发展水平、政策倾斜、思想开放程度及城市规划、设计等诸多因素的影响,中小城市还处于被现代物业管理遗忘的“角落”里,这些城市的物业管理市场远不如济南市场,更别说深圳上海等大城市了。 问题在于,即便你的企业已经制订了拓展异地项目物管市场的计划,有了抵御以上风险的心理准备,你还必须穿越扎在当地市场外围的种种障碍。
        1、市场机制的障碍。目前,绝大多异地项目的物业管理市场发育缓慢,物业管理市场竞争机制、业主与物业管理企业双向选择的机制尚未形成。异地项目的绝大部分小区均未通过招投标或协议的方式选聘具有相应资质的物业管理企业。这些城市的开发商往往会抱着“本位主义”和“肥水不流外人田”的想法,不愿让外地企业管理自己开发的物业。我们在异地项目市场信息搜索中发现,多数住宅小区都是由开发商委托其子公司管理,为了促进楼盘销售扩大知名度,甚至打着南方或国外知名物业企业顾问的幌子,让人无奈的是这边叫着老师,那边都不知道有这样一个学生。另外个别城市的政府主管部门甚至公开限制外地物管企业进入本地市场。如有些地方政府发布的招标文件中 “必须在当地注册的企业才能投标,开发商可以指定数家企业直接参加投标……”等投标条件,让很多外来企业望而却步。
        2、政府部门的障碍。主要表现在:一是现行物业管理政策涉及不到。现行的物业管理的各种法规、规章和政策基本上都是针对大城市的具有一定规模的住宅小区,异地项目的住宅小区缺乏切合实际的权威的管理办法,结果,在实际操作中,各自为政,容易造成服务质量低劣而收费价格居高不下的尴尬局面。二是部门职责不明确。在异地项目,与物业管理直接相关的有建设、规划、物价、环保、财政、房管处、街道办事处及社区居委会、市政、环卫、园林、卫生、公安、交通、消防、供水、供电、通讯和有线电视等十多个部门单位。由于这些部门单位在小区物业管理中的职责不明确,推诿现象时有发生,导致外来企业无所适从。三是有些政府部门本身还处在后勤管理的模式,庞大后勤队伍,世袭下来的管理方式让他们在面对先进物业管理模式时极力庇护自己利益,更不用谈引领思想主流了。
        3、当地企业的障碍。在济南,一般物管企业的竞争对手主要是同类物管企业,而在中小型城市的物管市场,竞争对手还包括当地一些对市场反应迅速、敏感的中小物管企业。当外地品牌物管企业大举进攻异地项目物管市场时,这些城市的物管企业出于利益考虑,利用在本土的社会关系,对付共同的竞争对手。在外来品牌物管企业的经营业绩大幅上升的时候,由于规模的限制,也许当地的这些企业将丧失竞争力,但在竞争初期,它们会为外来品牌企业在中小型城市的市场开拓扩张带来不小的阻力。
        4、人员招聘的障碍。物管企业进军异地项目,输出外派人员是必须的,但是为控制人力成本,又必须在当地招聘一定数量的工作人员。但在多数异地项目,由于物业管理市场发育滞后,物业管理人才数量奇缺,从业人员的整体技能水平较低,能胜任多个岗位工作的复合型人才较少,能担任部门经理以上职务的专业人才更为稀缺。依靠当地招聘人员,难以满足外来企业树品牌、拓市场的要求,短期内管理服务难以让业主满意,严重制约着外来企业在异地项目的市场拓展。
        5、业主思想的障碍。受几十年来传统的住房政策影响,加之政府和舆论引导力度不够,异地项目相当一部分业主对物业管理的概念认识模糊,潜意识里还存在自己掏钱买房,交纳物管费无异于二次房租的想法,因此,对物管规费的制订、交纳抱着不予合作的态度。有的业主把物业管理混同于居委会管理,以为物业管理无非打扫卫生、看门养花,等同于一般的公共管理,没有把物业管理提升到享受高品位、高档次精品服务和使建筑产品保值和增值的高度。有的居民因收入较低,对承担有限的物业管理费用感到困难。更有甚者,个别业主借故长期拖延、拒交物管费。物业管理公司被迫降低服务标准和质量以应对,住宅小区物业管理因此步入了一个怪圈。
        三、 开拓异地项目物管市场的策略思考 
        1、理性入市,合理布局
        物管企业到异地项目开拓市场时,既要敏锐地洞察到其巨大的发展空间和商机,也要理性分析和判断其中存在的不确定因素和风险,对自身的经济实力和管理实力也要有明晰的认识,从而科学地把握自己的市场取向以及进入目标市场的时机、节奏和深度。物业管理企业向中小型市场扩张时必须把握好三点:首先,以当前中小型市场的经济状况来看,选择中小城市市场之间人口比较密集,经济比较活跃的城市,将会拉动企业经营的较快增长。其次,合理规划和布局,以抢占二三级中心城市的物管市场为制高点,向周围辐射。再次,寻找具有竞争力的地段,抢占城市的“心脏”地段,稳固自己在当地的竞争位置和知名度,也为对付今后“外来者的入侵”做好准备。
        2、不同规模企业的市场拓展重点
        大型品牌物业管理企业进入二三线城市,经营起点要高,对于中低端、中小型项目,要以顾问管理服务为主,轻易不接全委项目。因为一般说来,与中小型物业管理企业相比,如果大型物业管理企业管理服务低端物业及规模很小的物业,其成本必然相对高出许多,难以产生良好的经济效益。相反,对于这些城市的高端、大型物业管理项目,则可以考虑全委。借用深圳中海物业的“四不接原则”可供我们省内大型物管企业参照。中海的“四不接”即科技含量低的多层全委项目不接;社会信誉差的开发商的项目不接;物业管理市场刚刚发育的城市的全委项目不接;由业主委员会委托的二手项目不接。不言而喻,其总体方向是高端市场。该公司之所以不接物业管理市场刚刚发育的城市全委项目,是因为他们认为这些城市缺乏实施高水平物业管理的社会条件。承接全委项目,必然会受到观念对撞、舆论认同、收费支撑和各界配合等许多制肘,承受成本、质量双重压力。中海物业主张要把握商机,市场环境好的发展全委项目,争取经济效益、社会效益双丰收,市场刚发育的先搞顾问管理,树起品牌后再择机谋求更大发展。
        3、异地项目物管市场经营策略
        1) 物业企业应打造精品树立品牌 ,并加强在异地项目的品牌宣传力度。  “品牌”和“精品”是物业公司拓展市场的关键因素。 在未来的市场竞争中,走品牌之路是物业企业成功拓展市场的必须。物业企业在拓展异地项目物管市场时,要针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等,从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位。然后再结合平面、电视、网络等媒体制定一套长期的宣传计划,加强品牌的宣传力度。这一点可以依托房地产开发公司的品牌宣传。物业公司的品牌战略一方面可以促进物业管理服务质量的提高,另一方面也可以产生强大的辐射效应和示范效应。尤其对那些"势单力薄"的物业管理企业,更需要通过媒体、广告宣传等方法来引导消费者,展示该企业的优势。
        2)坚持管理属地性和人才本土化原则。外拓企业要在管理文化上“做足功课”,充分分析当地业主的消费习惯及地域文化特点,尽量缩短进入一个新市场所出现的水土不服的过程,尽早融入当地市场。同时,要加强本地管理团队和管理人才的培养,实行人才本土化战略。
        3)联合当地物管企业,采取灵活机动的方法,通过合作管理占领市场。通过合作方式占领市场,就是外来的物业公司与当地的物管公司通过股份制等方式进行合作管理。这种情况一般是物业比较良好,有一定的赢利空间,两家物业公司也想通过合作方式将双方的利益联系起来,加强合作,减少风险。就如同当初润华牵手莲花,宏泰牵手仲量联行一样。
        4)实施市场开发、市场培育,积极开展市场化经营。物业管理企业拓展异地项目物管市场,应着眼于未来,站在企业可持续发展的高度制定经营战略。单纯以赢得市场占有率,获取利润为第一位目标的传统营销思想已不再适用。由于中小城市物业管理规模小,收费标准低且难于收费,业主缺乏物业管理意识,因此,企业必须低成本运做。其次要向物业管理的纵深业务拓展,寻求企业新的经济增长点,提高市场综合竞争能力。如有一定规模和某些专业特长的公司可以组建独立核算的电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等,这些公司不仅能够为自己的公司提供专业服务,而且可以充分利用其经验特长,向社会承担相关业务。
        5)通过开展公关活动积极营造宽松的发展空间与环境,不断增强企业的市场竞争力。开展公关活动,是物业公司在异地项目经营和发展的润滑剂。公关的内容与目的主要有:①与新闻界联系,创造和利用新闻,对本公司的管理服务和精品物业展开宣传;②开放企业,促进社会各方,尤其是业主、使用人对本公司的了解;③加强与政府部门的联系和沟通。企业到异地项目接管项目时,要严格按照当地政府的相关规定办好各种手续,遵守当地的政策法规,积极主动向当地政府主管部门请示汇报工作。同时,应加强与相关政府部门进行沟通、协调,积极推进当地相关法规制度的修订,使之变得更加合理并具可操作性。让更多政府部门成为自己品牌宣传的平台。
 

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